Fatma Rekik : “L’industrie agroalimentaire post-covid… transformations et opportunités”.

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Fatma Rekik, PDG du groupe Stifen

Entretien avec Fatma Rekik, PDG du groupe Stifen.

Quel est l’impact de la pandémie sur l’activité agroalimentaire ?

L’agroalimentaire est l’une des activités essentielles et stratégiques de l’économie d’un pays. Face aux crises, il fait preuve de plus de résilience que d’autres secteurs d’activité. La crise sanitaire et économique liée au Covid-19 a cependant perturbé l’industrie agro-alimentaire en raison de l’effondrement des revenus (provoquant une crise alimentaire) et d’importantes perturbations logistiques.

Pendant le confinement, la chaîne d’approvisionnement s’est ralentie, la main-d’œuvre était moins disponible (absentéisme, distanciation), ce qui a conduit à devoir arbitrer entre certains produits, voire reporter ou annuler certains projets d’investissement. . Les actions commerciales et de communication sur le terrain ont été limitées, les dégustations ont été interdites, etc. La plupart des secteurs ont connu une baisse des points de vente. Les agents économiques les plus touchés par la baisse de leurs ventes et de leurs bénéfices sont ceux qui assurent des services de restauration hors domicile (hôtels, restaurants, etc.)

La baisse du pouvoir d’achat des consommateurs a entraîné une baisse de la consommation de produits à haute valeur ajoutée. Les consommateurs se sont tournés vers des produits moins chers.

La fermeture des frontières (avec l’Algérie, la Libye, etc.) s’est traduite, pour sa part, par une baisse importante de nos exportations. La récente réouverture de la Libye a été très brève, en raison de la recrudescence des cas de Covid-19 en Tunisie.

Dans ce nouvel environnement économique, nous avons dû prendre des décisions importantes sur des changements stratégiques et opérationnels pour mieux nous adapter à cette situation et suivre les nouvelles demandes du marché et de nos consommateurs.

Comment gérer et mettre en œuvre ces changements ?

Faire face et devoir gérer le changement en temps normal n’est plus facile, alors que dire d’une période de crise post-Covid-19. A partir du moment où vous avez véhiculé un message fort de changement, les collaborateurs peuvent avoir quelques difficultés à s’adapter et à comprendre leur nouveau rôle, ils ne comprennent pas forcément ce qu’ils ont à faire.

Quel que soit le changement qui se produit, il est important de procéder en quatre étapes.

La première étape consiste à communiquer les raisons et les objectifs du changement et ce, par divers moyens et de manière répétitive, pour s’assurer que le message a bien été transmis.

Les messages clés sont :

  • Au niveau de l’entreprise, les opportunités positives créées par le changement et les conséquences négatives de ne pas adopter le changement.
  • Au niveau des employés, comment les changements affecteront le travail des employés (technologies, politiques, procédures)

La deuxième étape est de provoquer le désir de changement. L’employé doit non seulement être en accord avec le changement, mais doit être convaincu et engagé à conduire le changement.

Nous acceptons des changements significatifs qui améliorent nos vies, le contenu et les conditions de notre travail et notre environnement. Dans une telle situation, il est intéressant et même conseillé d’identifier et de mettre en avant les personnes au plus haut niveau de la direction, convaincues par ce changement afin qu’elles communiquent cette volonté de changement aux autres.

La troisième étape consiste à fournir aux employés la formation et les outils nécessaires pour mettre en œuvre le changement : afin qu’ils comprennent ce qu’ils ont à faire mais aussi qu’ils soient équipés pour le faire (connaissances et capacités).

Enfin, la dernière étape revient à reconnaître, encourager et récompenser ceux qui ont réussi à faire le changement, célébrer le succès sert d’exemple pour les autres et peut être très motivant.

Quelles sont les opportunités du secteur de l’industrie agroalimentaire dans la période post-covid ?

La crise du Covid-19 est synonyme de transformation, de perturbation de la demande et des circuits de distribution.

Les entreprises qui ont diversifié leurs circuits de distribution ont obtenu un avantage concurrentiel, elles ont compensé la baisse des produits pour la restauration et l’hôtellerie par des produits à consommation familiale disponibles en GMS.

Les entreprises doivent également franchir le pas du digital pour accélérer leur transformation, être visibles en ligne et ainsi s’adapter à cette nouvelle demande (forte croissance du e-commerce alimentaire).

Le comportement des consommateurs a beaucoup changé en peu de temps, de nouvelles tendances de consommation sont apparues. Pendant le confinement, on assiste à un retour aux fourneaux domestiques, la cuisine devient un passe-temps. Il en résulte une augmentation de la consommation de produits frais (fruits, légumes et viandes et volailles…), de produits surgelés (qui sont stockés pour être achetés moins fréquemment en raison du risque de contagion) et de préparations de confiserie.

Du fait de la précarité et de la baisse du pouvoir d’achat, les consommateurs sont dans un processus de rationalisation de leurs achats (taille familiale moins chère que taille individuelle, MDD au lieu de marque différenciée, recherche de prix bas).

Il y a aussi une augmentation de la demande de produits sains, riches en vitamines, antioxydants, etc.

Dans notre stratégie nous nous sommes adaptés à toutes ces évolutions, nous avons diversifié nos canaux de distribution, nous avons opté pour le digital comme principal outil de communication avec nos clients, nous avons développé les produits grand public, nous avons privilégié la contractualisation des marques de distribution.

Comment avez-vous géré le volet social pendant la crise ?

Le principal défi pour les organisations est de retenir leurs principaux dirigeants. Les relations employé/employeur peuvent être endommagées par des changements soudains, vous devez donc savoir comment gérer le changement. Au début de la crise, nous avons mis en place une stratégie et un plan de gestion clairs, qui ont réduit le stress des employés et accru leur confiance et leur motivation.

Dans un climat d’insécurité à l’échelle mondiale, apporter soutien et soutien à nos collaborateurs était la meilleure décision à prendre. Nous n’avons engagé aucune procédure de licenciement et nous avons rassuré au maximum tous nos salariés tout en faisant passer le message « on ne quitte pas le navire en pleine tempête ».

Nous avons intensifié la formation car elle motive et aide les collaborateurs à développer leurs compétences et à s’adapter aux changements (compétences numériques, utilisation des outils informatiques). Nous avons appris à nous réinventer en intégrant des compétences entrepreneuriales chez nos collaborateurs pour leur apprendre à s’adapter aux incertitudes que peuvent générer les crises et ainsi prospérer dans un environnement incertain.

Identifier, mesurer et développer la performance des personnes et l’aligner sur les objectifs est essentiel pour maintenir une bonne performance. Compte tenu de l’évolution des conditions de travail et du flou qui subsiste entre les sphères professionnelle et personnelle, il a été très difficile de mesurer la performance des salariés. Nous avons expérimenté le travail à distance dès les premiers mois de la crise, mais nous avons constaté une dégradation des performances au travail, ce qui nous a poussés à changer pour retourner sur le lieu de travail.

Ce qui nous amène à deux défis principaux : comment contrôler la propagation du virus et protéger les employés de la contagion, et comment sensibiliser les employés à l’importance de respecter les mesures de prévention mises en place sur le lieu de travail. Dès que les vaccins ont été disponibles, nous n’avons pas hésité à prendre en charge une campagne de vaccination dans nos établissements. Nous avons d’abord mené une campagne de sensibilisation pour expliquer à nos employés l’intérêt et l’importance de se faire vacciner, puis nous les avons soutenus et avons répondu à leurs questions.

Tous ces éléments montrent que pour survivre à une crise d’une telle ampleur, il est nécessaire d’avoir de la résilience en soi mais aussi au sein de l’entreprise, communément appelée résilience organisationnelle.

Cette crise majeure a renforcé l’idée au sein de nos équipes que nous sommes capables de gérer des situations dans des environnements difficiles pleins d’interruptions.

La résilience que nous avons développée provient de plusieurs facteurs. L’élément le plus important est la capacité d’adaptation de nos employés et de nos gestionnaires. Nous avons toujours développé la polyvalence et nos collaborateurs ont su s’adapter aux changements de poste, de travail et d’environnement.

Ensuite, le travail d’équipe et l’échange fluide d’informations ont également contribué à l’évaluation des risques et à la prise de décision rapide.

Enfin, la confiance de nos collaborateurs est, selon moi, la clé de leur résilience face à toutes ces perturbations. Stifen a toujours été aux côtés de ses employés dans les moments difficiles, renforçant nos relations et renforçant également notre culture de groupe familial bienveillant.

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